Les observations de la Cour des comptes

• La SGP pilote un projet d’infrastructure qui a atteint le point culminant de sa phase de réalisation dans un calendrier qui reste sous tension.
  • Un nouvel ajustement probable du calendrier, notamment pour les tronçons Est et Ouest de la ligne 15 ;
  • les risques liés à la sécurité sur les chantiers qui s’accroissent avec la multiplication des phases de co-activité, la SGP éprouvant des difficultés à renforcer l’encadrement des intérimaires, plus sujets aux accidents que les titulaires.

• La SGP fait désormais face aux défis de la préparation de l’exploitation et de l’extension, encore imprécise, de son périmètre d’intervention.
  
  • Des tensions à surmonter par la SGP et Île-de-France Mobilités, une coopération à renforcer et une fluidité à garantir lors du passage de relais aux opérateurs de transport ;
  • l’importance de bien séparer les activités qui concernent le GPE de celles qui concernent les SERM dont elle pourra désormais assurer la maîtrise d’ouvrage ;
  • des incertitudes subsistent sur le contour, le financement et la gouvernance des projets de SERM.

• La SGP doit, au-delà de la seule réalisation d’un métro automatique, contribuer à la poursuite des ambitions assignées par la loi au GPE, mais se heurte à la multiplicité des parties prenantes.
  • Un effet de levier du GPE sur la « fabrique de la ville » qui peine à s’engager alors que l’essentiel du bénéfice environnemental devrait résulter de la densification urbaine en cœur d’agglomération ;
  • la nécessité d’accélérer l’adoption des programmes de pôles autour des gares afin de mieux apprécier leurs besoins financiers.

• Les coûts du projet, mieux pilotés, semblent stabilisés, mais ne reflètent qu’une partie des dépenses totales de la SGP et du coût pour la collectivité.
  • Des incertitudes qui demeurent sur les dépenses portées par la SGP, les chiffres publiés ne donnant qu’une vision partielle des dépenses finales portées par l'établissement ;
  • les dépenses atteindraient 84 Md€.

• Le modèle financier de la SGP, dépendant de l’évolution de ses recettes, doit être sécurisé.
  • De futures conditions d’emprunt plus incertaines que par le passé ;
  • la nécessité d’adapter un modèle financier désormais vulnérable aux évolutions des recettes de fiscalité affectée et de péages de la SGP, en garantissant le niveau de recettes prévisionnelles afin de que la durée d’amortissement de la dette soit maintenue à 40 ans à compter de la livraison du dernier tronçon du GPE.

• La gouvernance de la SGP est en progrès, mais elle doit être adaptée aux enjeux actuels.
  • Des améliorations qui restent nécessaires pour adapter cette gouvernance aux nouveaux enjeux, notamment en confortant la place des personnalités qualifiées qui aiguillonnent le directoire ;
  • des améliorations souhaitables en matière de déontologie, notamment en réinstituant un déontologue indépendant et du contrôle interne a posteriori de la régularité des marchés.

• La SGP pilote mieux sa politique d’achat mais doit désormais veiller à l’exécution rigoureuse des marchés et conventions.
  • Une attention plus grande à porter sur l’exécution des marchés, par un renforcement des moyens propres de l’établissement (contract managers) ;
  • une gestion plus rigoureuse à mener sur les procédures de marchés sans mise en concurrence.

• La SGP a rapidement changé de dimension dans un environnement contraint, mais doit améliorer la rigueur de sa gestion et anticiper la décrue programmée de ses effectifs.
  • Des enjeux relatifs au fonctionnement propre de la société et à la maîtrise de ses frais de structure parfois relégués au second plan ;
  • une stratégie de gestion des effectifs qui devra intégrer les besoins prévisibles au titre de la réalisation des SERM ;
  • un pilotage budgétaire qui ne s’est que récemment fiabilisé et structuré ;
  • des systèmes d’information qui restent très fragiles ;
  • des choix immobiliers effectués sur la base de besoins surévalués.

Les recommandations de la Cour des comptes

• Recommandation n° 1 : Stabiliser le périmètre des interconnexions du Grand Paris Express et la charge prévisionnelle afférente pour la Société du Grand Paris.

« Les interconnexions permettent d’assurer les correspondances entre le GPE et les réseaux existants. La SGP y contribue à hauteur de 450 M€ pour un coût total estimé en 2013 à 1,5 Md€ (2012). La présidente de Région et Île-de-France Mobilités estiment que ce coût total serait plutôt de l’ordre de 1,8 Md€, notamment du fait des nouvelles dessertes qui, selon eux, sont rendues nécessaires par le GPE. Sans aller aussi loin, le préfet de région n’exclut pas une participation accrue de la SGP. Il reste que déroger à la “règle d’or” protégeant le modèle financier de la SGP compromettrait le financement du GPE et sa réalisation. En tout état de cause, il convient de stabiliser les contributions mises à la charge de la SGP, notamment au profit des interconnexions, à la fois pour limiter les incertitudes pesant sur ses dépenses et arrêter les recettes supplémentaires qui pourraient lui être affectées. »

• Recommandation n° 2 : Maintenir un niveau de recettes de la Société du Grand Paris qui garantisse une durée d’amortissement de sa dette sur 40 ans à compter de la livraison du dernier tronçon du Grand Paris Express.

« Il apparaît donc nécessaire de sécuriser le modèle financier de la SGP au regard de ses recettes. La Cour des comptes recommande de privilégier le critère de l’échéance de remboursement et, pour ce faire, de garantir le maintien d’un niveau global de recettes (fiscales et redevance) de la SGP assurant le respect d’un horizon de remboursement correspondant à la durée de vie moyenne du GPE, soit 40 ans après la livraison de son dernier tronçon. Il ne s’agit pas de systématiser les relèvements de recettes dès qu’un décalage ponctuel de l’horizon de remboursement apparaîtrait dans le rapport remis au Parlement, mais de procéder à des réévaluations régulières, a minima triennales, des hypothèses de recettes et, si nécessaire, à des ajustements pour garantir l’horizon global de remboursement, à l’instar de ce qui a été fait à la suite du rapport de M. Gilles Carrez en 2018. »

• Recommandation n° 3 : Nommer une personnalité qualifiée supplémentaire au comité d’audit et des engagements afin d’en renforcer les compétences en matière d’aménagement urbain et d’intermodalité.

« Les personnalités qualifiées jouent un rôle clé au sein du CAE Comité d’audit et des engagements mais, quelles que soient leurs compétences et leur implication, largement avérées, elles ne peuvent pas appréhender l’ensemble des enjeux tels que l’environnement, l’aménagement urbain, le logement ou l’intermodalité qui sont amenés à prendre plus d’importance. Au vu de la place dévolue au CAE, il apparaît nécessaire de lui donner pleinement les moyens de jouer son rôle d’aiguillon du directoire. La désignation d’une personnalité qualifiée supplémentaire, disposant d’un profil adapté aux enjeux émergents, apparaît désormais nécessaire. »

• Recommandation n° 4 : Rétablir l’institution d’un déontologue indépendant.

« En 2021 et 2022, la cellule de déontologie fonctionnait en “double commande” avec le référent déontologue, mais il a été décidé, à l’issue de son mandat, de confier à la cellule l’ensemble des missions, y compris celle de référent lanceur d’alerte. La SGP justifie ce choix par le fait que le déontologue ne pouvait proposer de mesures curatives, contrairement à la cellule qui, en outre, est mieux identifiée que le déontologue, saisi seulement à dix reprises. Même si les textes règlementaires autorisent cette option, elle n’est pas opportune pour la SGP. Elle va à rebours des pratiques les plus fréquentes et revient sur le principe de l’indépendance du déontologue, qui constitue aussi une protection pour l’établissement. »

• Recommandation n° 5 : Mettre en place des contrôles internes de régularité a posteriori de marchés relevant des différentes familles d’achat.

« La SGP semble n’avoir été confrontée qu’à un seul cas d’atteinte grave à la déontologie, identifié comme tel par les instances dirigeantes. À la suite d’une enquête interne, il est apparu que trois marchés principaux avaient donné lieu à une sous-traitance dissimulée, que la passation d’un accord-cadre soulevait des difficultés en matière de conflit d’intérêts du prescripteur et de l’assistant à maîtrise d’ouvrage lors de l’analyse des offres, et qu’il existait des défaillances lourdes des lignes de contrôle. D’abord, ce cas illustre l’utilité des mécanismes d’alerte interne, moyen privilégié de détection des difficultés. Ensuite, ce dossier constitue une très sérieuse alerte au regard du nombre considérable de marchés passés par la SGP dans un environnement professionnel autre que celui de la DSI Direction des services informatiques mais tout aussi concentré. La SGP gagnerait donc, en associant le CAE et la CEPM Commission d’examen des procédures de marchés , à mettre sur pied un dispositif de contrôle interne de probité aléatoire a posteriori de certains marchés relevant des différentes familles, quitte à retenir, compte tenu des risques identifiés, des angles de contrôle portant tantôt sur les conditions de passation, tantôt sur l’exécution contractuelle. »

• Recommandation n° 6 : Améliorer le pilotage de l’exécution des marchés en renforçant l’expertise interne (contract managers et contrôle interne) et en définissant un processus de gestion des demandes de rémunérations complémentaires associant en amont la commission d’examen des procédures de marchés.

« La SGP est soumise à de très nombreuses demandes de rémunérations complémentaires de la part des entreprises titulaires qui s’estiment redevables de frais non prévus et imputables au maître d’ouvrage. Si la SGP ne dispose que d’un retour d’expérience limité, peu de marchés étant clos, les demandes de rémunérations en cours de traitement atteignent d’ores et déjà un volume significatif de 1,87 Md€, soit 12 % des montants engagés par la SGP entre 2011 et fin 2022 pour les lignes sous sa maîtrise d’ouvrage. Ce montant étant inévitablement amené à croître à mesure que les contrats s’exécutent, les rémunérations complémentaires constituent un risque majeur de dérive financière pour la SGP. Elle dispose en la matière d’une méthodologie d’instruction fondée notamment sur une double expertise des demandes par le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre. Il s’avère toutefois que la gestion de ces demandes s’opère au cas par cas, sans doctrine d’intervention claire, en partie de manière assumée par la SGP qui suspend volontairement l’imposition des pénalités dans une forme de rapport de force avec les entreprises. L’issue de ces négociations est particulièrement sensible. De nombreux recours pourraient en découler si les entreprises s’estimaient lésées et le traitement des demandes à la clôture des marchés est susceptible de gonfler les coûts en toute fin de réalisation. La SGP a anticipé cette question à travers le recrutement de contract managers dont le rôle est crucial mais dont l’effectif n’est que partiellement pourvu. Il importe qu’elle dispose d’une véritable stratégie de gestion de ces demandes sur laquelle la CEPM pourrait utilement se prononcer, étant donné son expertise, avant la présentation des avenants, potentiellement majeurs, qui résulteraient des négociations. »

• Recommandation n° 7 : Adapter les effectifs et la gestion des emplois et parcours professionnels de la SGP aux besoins liés, d’une part, à l’achèvement du Grand Paris Express et, d’autre part, aux projets de services express régionaux métropolitains (SERM).

« La SGP a mis en place une politique de GEPP. Ses objectifs sont de définir et d’anticiper les besoins correspondant à la mutation de l’activité et aux transformations organisationnelles et d’offrir des possibilités d’évolutions professionnelles. Or, la GEPP existante ne fait qu’évoquer la décroissance des besoins pour le GPE, sans s’en emparer, alors qu’elle interviendra dès 2025. Négocier un nouvel accord de GEPP, avec la transparence nécessaire et sans susciter d’inquiétude ou de désaffection infondée parmi les personnels constitue certes un exercice délicat à réaliser, qui est inscrit parmi les objectifs stratégiques de la SGP pour 2024. De plus, la participation de la SGP aux projets de SERM, désormais inscrite dans la loi constitue un élément favorable au maintien de relations équilibrées avec les entreprises contractantes, mais réintroduisent des éléments d’incertitude sur les besoins qu’exprimera la SGP à l’avenir. À ce stade, le contexte est encore évolutif et les effectifs de la SGP et de ses filiales devront être ajustés en nombre et en compétences, en fonction des sollicitations qui résulteront des projets de SERM. Pour autant, sur le périmètre du GPE, il est nécessaire d’accélérer la réflexion pour préciser et partager avec les tutelles les trajectoires et calendriers de réduction des effectifs au rythme de livraison des différentes lignes. »

• Recommandation n° 8 : Ré-internaliser les fonctions des systèmes d’information les plus critiques.

« La gestion des SI Systèmes d’information demeure fragile en raison notamment d’un niveau de dépendance aux prestataires extérieurs encore critique. Selon l’audit externe qu’elle a commandé en 2022, la SGP est exposée à un niveau “trop important” de sous-traitance et de nombreuses missions, y compris des programmes majeurs et stratégiques, sont assurées par des prestataires qui ne sont pas toujours pilotés par le maître d’ouvrage. Les moyens humains dédiés aux SI internes apparaissent trop faibles pour assurer une maîtrise suffisante. Cette situation est aggravée par une importante rotation des équipes. La SGP doit en effet remédier dès que possible aux carences de pilotage observées en réinternalisant les fonctions les plus essentielles (sécurité des SI, grands projets, applicatifs métiers transversaux, etc.). »

Société des grands projets (SGP)

• Établissement public national à caractère industriel et commercial assurant la maîtrise d’ouvrage du Grand Paris Express
• Création : juillet 2010 (dans le cadre de la loi du 03/06/2010 relative au Grand Paris) sous le nom Société du Grand Paris. Devenue Société des grands projets suite à la loi du 27/12/2023.
• Missions :
- conception et réalisation des infrastructures du réseau de transport public du Grand Paris : GPE, EOLE et CDG Express
- accompagner la transformation de la métropole à travers la réalisation d’aménagements urbains et de projets immobiliers autour des gares
• Effectif : près d’un millier de collaborateurs (juin 2023)
• Président du directoire : Jean-François Monteils
• Conseil de surveillance composé de 21 représentants de l’État et des collectivités territoriales
• Président du conseil de surveillance : Karim Bouamrane (élu le 24/11/2022)
• Membres du directoire de la Société : Jean-François Monteils, son président, depuis le 17/03/2021 ; Bernard Cathelain, depuis le 25/03/2015, et Frédéric Brédillot, depuis le 20/04/2017.
• Contact : Jérémy Huppenoire, responsable du pôle presse
• Tél. : 06 34 47 16 18

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Catégorie : Métropole, CU, CC, Villes

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Adresse du siège

2 Mail de la Petite Espagne
CS 10011
93212 La plaine saint denis Cedex France

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Fiche n° 10244, créée le 28/09/2020 à 15:45 - MàJ le 24/07/2024 à 15:08