Élections professionnelles RATP : « Le rôle du comité Groupe France doit être renforcé » (J.-C. Delprat, FO)

« Devenir la première organisation syndicale de l’EPIC RATP » (J.-C. Delprat, Force Ouvrière)

Quels sont les enjeux de ces élections professionnelles pour Force ouvrière ?

L’objectif pour Force ouvrière est de devenir la première organisation syndicale de l’EPIC Établissement public à caractère industriel et commercial RATP. Lors du précédent scrutin, nous avions obtenu environ 27 % des voix, contre 31 % pour la CGT. Depuis, nous avons poursuivi notre travail d’implantation sur le terrain, notamment auprès des personnels d’encadrement, qui constituent notre principale marge de progression.

L’organisation de Force ouvrière s’est reconstruite à la suite des mouvements sociaux de 2019, avec le rapprochement de plusieurs structures syndicales, dont des militants de SUD, de l’UNSA Traction et d’un rassemblement syndical. Cette dynamique nous a permis de devenir la deuxième force syndicale de l’entreprise.

Pour franchir un nouveau cap, nous devons désormais progresser auprès des agents de maîtrise et des cadres. C’est dans ces catégories que se jouera notre capacité à dépasser les 30 % et à devenir la première organisation syndicale.

Améliorer la restauration collective

Vous misez notamment sur votre bilan à la tête du comité d’entreprise pour convaincre ces salariés. Quelles avancées mettez-vous en avant ?

Une profonde réorganisation du fonctionnement du comité d’entreprise a été engagée. Avec l’ouverture à la concurrence du réseau de bus, il a notamment fallu anticiper l’avenir des salariés affectés à la restauration collective.

La réorganisation nous a permis de consacrer davantage de moyens aux activités sociales et culturelles. Selon nos chiffres, la redistribution moyenne des prestations est passée d’environ 200 à 1 100 € par agent.

Nous avons également diversifié les offres, notamment dans les voyages, les loisirs, la culture et le sport, afin de toucher davantage de salariés, y compris les personnels d’encadrement qui utilisaient peu les anciennes prestations.

Nous souhaitons poursuivre cette dynamique, notamment en améliorant la restauration collective, un service particulièrement important pour les salariés travaillant quotidiennement sur site.

Nous portons deux grands chantiers

Quelles seront vos principales revendications pour la prochaine mandature ?

Nous portons deux grands chantiers. Le premier consiste à construire un véritable contrat social à l’échelle du groupe RATP. La direction a longtemps mis en avant la nécessité de « faire groupe », on partage cette ambition, mais elle doit aussi se traduire sur le plan social.

La RATP s’est progressivement fragmentée en filiales, notamment avec l’ouverture à la concurrence. Or, nous considérons que les droits acquis au fil des décennies dans l’EPIC doivent servir de référence pour améliorer les conditions sociales dans ces nouvelles entreprises.

Cela concerne notamment la couverture santé, la prévoyance, l’accès au logement, les congés pour les proches aidants ou les dispositions en faveur des travailleurs handicapés. Notre objectif n’est pas nécessairement de reproduire à l’identique tous les accords, mais de transposer les meilleures garanties partout où cela est possible.

Le deuxième chantier concerne les jeunes salariés de l’EPIC. Les nouvelles générations ne bénéficient plus des mêmes dispositifs de retraite que leurs aînés, notamment des bonifications liées à la pénibilité de certains métiers. Elles relèvent également de règles différentes pour le calcul de leur pension.

Il doit y avoir des compensations à ces nouvelles situations. Il n’est pas acceptable que des salariés exerçant des métiers pénibles ne disposent plus de dispositifs spécifiques. Les questions de rémunération, de fin de carrière et de reconnaissance de la pénibilité devront être mises sur la table dès la prochaine mandature.

Que deviendra l’EPIC demain ?

Comment entendez-vous défendre ces revendications dans un groupe désormais composé de nombreuses filiales ?

Notre ambition est d’être suffisamment représentatifs dans l’EPIC, mais aussi dans les filiales de RATP Cap Île-de-France et de RATP Dev, pour porter une politique sociale cohérente à l’échelle du groupe.

Le rôle du comité Groupe France doit être renforcé. Aujourd’hui, nous estimons que cette instance ne joue pas pleinement son rôle. Cela doit être un véritable lieu d’échanges sur la stratégie de l’entreprise, même si elle ne dispose pas de compétences de négociation.

La question de la protection sociale illustre bien les limites de l’organisation actuelle. Un groupe de plusieurs dizaines de milliers de salariés dispose théoriquement d’un pouvoir de négociation important auprès des organismes de complémentaire santé et de prévoyance. Pourtant, chaque filiale négocie souvent ses propres contrats…

Une approche davantage mutualisée permettrait de rechercher de meilleures garanties et une plus grande efficacité économique. À terme, le développement international de RATP Dev posera également la question d’une représentation des salariés à l’échelle européenne, voire mondiale.

Quel regard portez-vous sur la situation actuelle de la RATP et sur les transformations qui l’attendent ?

Notre principale inquiétude concerne le manque de visibilité sur l’avenir de l’EPIC Établissement public à caractère industriel et commercial . Pendant des années, les orientations étaient clairement identifiées : ouverture à la concurrence et développement du groupe. Aujourd’hui, alors que le réseau de bus a été transféré progressivement vers des filiales, le projet industriel et social de la direction doit être connu.

Que deviendra l’EPIC demain ? Quel sera son périmètre ? Quelle place conservera-t-il dans l’organisation des transports franciliens ? Quelle articulation sera envisagée avec Île-de-France Mobilités et les nouvelles structures d’exploitation ?

Ces questions sont essentielles pour les salariés. Nous avons le sentiment que les filiales fonctionnent de manière de plus en plus autonome, sans que la cohérence d’ensemble soit suffisamment lisible.

Ces questions sont essentielles pour les salariés. Nous avons le sentiment que les filiales fonctionnent de manière de plus en plus autonome, sans que la cohérence d’ensemble soit suffisamment lisible.